인사평가의 의의와 프로세스
Ⅰ. 인사평가의 의의
인사평가(performance management)는 성과관리, 인사고과, 인사평정 등 여러 이름으로 부르고 있다. 인사평가란 조직구성원들의 능력, 태도, 실적 등을 체계적 ∙ 정기적으로 평가하는 과정 및 활동을 말한다. 인사평가의 목적은 ① 적재적소 배치, ②능력 개발, ③ 성과측정 및 보상 등이 있다.
Ⅱ. 인사평가의 과정 (Plan – Do – See)
인사평가의 과정은 ① 목표 설정과 설계, ② 실시, ③ 성과 확인 및 평가의 3단계로 설명할 수 있다.
1. 목표 설정과 설계
(1) 인사평가의 목표 설정
인사평가는 전통적으로 성과측정 및 보상의 수단으로써 구성원들의 서열 또는 등급을 나누는 정도로만 활용되었다. 하지만 최근에는 인사평가를 능력 개발을 위한 도구로 활용하고 있다. 인사평가를 구성원들의 동기부여 수단으로 활용하여 조직과 구성원 모두의 성장을 도모하는 것이다.
| 전통적 인사평가 | 잠재력 평가 | |
| 평가목표 | 피평가자의 성과 | 피평가자의 잠재력을 평가 |
| 시간지향성 | 과거지향적 | 미래지향적 |
| 기능 | 사후 평가적 | 사전 예방적 |
| 평가 요소 | 업적, 인성 등 | 역량, 적성 등 |
| 표준화 정도 |
표준적 ∙ 비표준적 방식 | 표준적 방식 (평가의 비교가능성을 높이기 위해) |
| 평가자 | 직속상급자 또는 차상급자 | 상급자, 인사전문가, 조직 내 특정구성원 등 |
| 결과의 활용 |
성과측정 및 보상, MBO 등 | 적정 인사배치, 인적자원개발 등 |
(2) 인사평가의 설계
인사평가를 설계할 때에는 평가자와 피평가자에 대한 고려가 필요하다. 최근의 평가방법 중에는 상급자 위주의 평가에서 벗어나 다양한 시각에서 피평가자를 평가하는 다면평가와 평가자에 의한 오류 중 하나인 근접오류를 방지하는 ‘평가센터’ 등이 논의되고 있다.
(가) 다면평가
(ㄱ) 개념
다면평가는 360도 평가라고도 부른다. 다면평가란 상급자가 하급자를 평가하는 하향식 평가의 단점을 보완한 것으로 피평가자의 상급자, 하급자, 동료, 고객 등 다양한 시각을 가진 평가자들에 의해 이루어지는 평가를 말한다.
(ㄴ) 다면평가의 목적
① 객관성 및 공정성 확보
기존의 하향식 평가는 객관성 및 공정성 확보 측면에서 한계가 있었다. 따라서 복수의 평가자를 참여시킴으로써 평가의 객관성 및 공정성을 확보하는 데 그 의의가 있다.
② 인적자원개발
다면평가는 영어로 360-degree feedback 또는 multisource feedback이라고 한다. 평가보다 ‘피드백’에 중요한 가치를 두고 있는 것이다. 즉, 인사평가의 3대 목적 중 인적자원의 능력 개발에 중점을 두고 있다.
(ㄷ) 다면평가의 장 ∙ 단점
| 장점 | 단점 |
| ① 조직 내 커뮤니케이션 활성화 ② 조직구성원의 평가능력 향상 ③ 피평가자의 장단점 파악에 효과적 |
① 인기투표, 주고받기 식의 투표로 전락될 수 있음 ② 하향식 평가보다 많은 시간과 비용이 소요됨 ③ 하급자의 평가권이 상급자에 대한 저항권으로 변질될 수 있음 |
(ㄹ) 다면평가의 평가주체별 특징
| 평가주체 | 평가 특징 | 결과 활용 |
| 자기 | ∙ 업적, 역량 등을 스스로 평가한다. ∙ 일반적으로 과장되게 평가한다. |
∙ 평가에 직접적인 영향은 없으나, 상사의 평가에 간접적으로 영향을 줄 수 있다. |
| 상급자 | ∙ 가장 일반적인 형태의 평가이다. ∙ 평가오류가 가장 많이 발생한다. |
∙ 임금인상, 부하의 승진, 교육훈련, 전환배치 등 |
| 하급자 | ∙ 상사가 가장 긴장하는 평가자이다. ∙ 일반적으로 인정하고 싶지 않은 결과가 도출된다. |
∙ 리더십 개발, 상사의 승진 등 |
| 동료 | ∙ 평가자의 선정이 어렵다. ∙ 주고받기 식이 될 우려가 있다. |
∙ 승진, 전환배치 등 |
| 고객 | ∙ 서비스를 이용한 고객이 평가자이다. ∙ 조직 내 인간관계와 관련이 없기 때문에 객관적인 평가 요소이다. |
∙ 승진, 교육훈련 등 |
(나) 평가센터(assessment center)
(ㄱ) 평가센터의 개념 및 목적
평가센터법은 피평가자들을 2~3일 동안 합숙시키면서 훈련받은 평가자들이 이들을 집중적으로 관찰하고 평가하는 방법이다. 기업이 주로 관리자 선발이나 승진의사결정을 위해 사용한다.
(ㄴ) 평가센터의 기법 (= 관리자의 교육훈련)
평가센터에서 활용하는 기법은 다양한 데 그 중 대표적인 3가지 기법은 다음과 같다.
① 인바스켓(In-Basket) 기법
모의 경영상황을 가정하여 바스켓(basket, 서류함)에 담고 기업에 관한 정보를 제공한다. 피평가자들은 바스켓에 담긴 특정 상황에 대한 문제를 해결한다.
② 비즈니스게임(Business Game)
피평가자들을 3~5명 정도 소수의 여러 팀으로 구성하고, 구성된 각 팀은 서로 경쟁하며 상대 팀을 이길 수 있는 의사결정방법을 찾는다. 즉, 주어진 조건(내부 자원, 외부 환경 등)을 고려하여 가장 수익률을 높일 수 있는 방법을 찾는다. 이 과정에서 평가자들은 피평가자들의 분석 능력과 의사결정능력을 파악한다.
③ 사례연구(Case Study) 기법
실제로 발생한 사례를 피평가자에게 제시하고, 피평가자들은 그 사례의 원인과 해결방안 등을 발표하는 기법이다.
(ㄷ) 평가센터의 장 ∙ 단점
| 장점 | 단점 |
| ① 동일한 시간에 평가하기 때문에 시간적 근접오류(recency error, proximity error)를 줄일 수 있다. ② 평가과정이 곧 핵심인력을 육성하는 과정이다. ③ 여러 평가기법과 다수의 평가자가 평가하기 때문에 객관적이다. |
① 실제 직무상황을 완벽하게 시뮬레이트(simulate)할 수 없다. ② 피평가자의 언어능력으로 인해 현혹효과(halo effect)가 발생할 수 있다. ③ 평가센터에 초대받은 사람과 초대받지 못한 사람 간의 갈등이 우려된다. |
2. 실행
인사평가를 실행하는 과정에서는 인사평가의 접근법(행위자지향 접근법, 행동지향 접근법, 결과지향, 비교지향 접근법)과 인사평가의 과정에서 발생하는 오류 등을 설명한다.
(1) 행위자지향 접근법 (Performer-oriented approach)
(가) 역량평가(=역량평정척도법)
(ㄱ) 의의
역량(competency)은 고성과자에게서 나타나는 행동의 특징을 말하며, 경쟁력, 성과실현능력으로 불리기도 한다. 역량평가는 과거 인사평가의 문제점을 지적하면서 외적으로 관찰되고 개발될 수 있는 역량을 모델링한 후 측정하고 육성을 강조하는 인사평가이다.
(ㄴ) 역량평가의 절차
① 핵심성공요인(CSF)와 핵심성공지표(KPI) 정의
② 역량파악 및 역량모델링
③ 역량평가 실시 및 역량 차이(gap) 확인
④ 역랑개발계획의 작성 및 실시
(ㄷ) 역량평가의 장 ∙ 단점
| 장점 | 단점 |
| ① 성과와 직결되는 행동을 유도할 수 있다. ② 관찰 ∙ 개발 ∙ 측정되기에 객관성이 높다. |
① 역량모델링에 많은 시간과 비용 필요 ② 역량개발계획에 많은 시간과 비용 소요 |
(2) 행동지향 접근법 (Behavior-oriented approach)
(가) 중요사건기록법 (중요사건 서술법, Critical Incidents Technique)
행위자지향 접근법의 취약점을 보완하기 위해 등장한 방법으로 직무성과와 직결된 핵심사건(critical incident)을 중심으로 평가하는 것이다.
(나) 행동기준평가법 (BARS: Behavioral Anchored Rating Scales)
(ㄱ) BARS 의의
중요사건기록법과 평정척도법을 결합시킨 것으로 직무성과와 직결되는 중요사건들을 서열화하여 기술하고 도표화한 이후 하나를 선택하여 평가하는 방법이다.
(ㄴ) BARS 개발절차
| BARS 개발위원회 구성 → 중요사건의 열거 → 범주화 → 재분류 → 서열화 → 확정 및 시행 |
(ㄷ) 장 ∙ 단점
• 장점
① 구체적으로 업무와 관련된 행동을 측정하므로 평가의 객관성과 공정성을 높일 수 있다.
② 조직이 원하는 바람직한 행동을 제시하기 때문에 성과향상과 업무개선의 효과가 있다.
③ 피평가자에게 평가결과에 대한 피드백이 용이하다.
• 단점
① 개발하는 데 시간과 비용이 많이 소요된다.
② 평가되지 않는 부분을 소홀히 여길 수 있다.
③ 좋은 행동이 좋은 결과(성과)를 보장하지 않는다. 즉, 평가의 타당성을 확보하기 어렵다.
(다) 행동관찰평가법 (BOS: Behavior Observation Scales)
(ㄱ) 의의
공통점은 BARS와 마찬가지로 중요사건 서술법과 평정척도법을 결합시킨 방법이라는 것이다. 차이점은 BARS는 서열화된 중요사건 중에서 하나만을 선택하여 평가하지만, BOS는 BARS에 제시된 중요사건에 대해서 관찰되는 빈도(행동 빈도)를 측정하는 방식이다.
(ㄴ) 장 ∙ 단점: BARS와 비교
BARS보다 평가의 타당성이 높다는 장점이 있지만, 개발에 더 많은 시간과 비용이 든다는 단점도 있다.
(3) 결과지향 접근법 (Result-oriented approach)
(가) 목표관리(MBO)
(ㄱ) 개념
목표관리(Management By Objectives: MBO)는 결과지향 접근법의 하나이다. 목표관리(MBO)가 효과적으로 이루어지기 위해서는 목표설정에 있어서 SMART 원칙이 적용되어야 한다.
• SMART 원칙
S: Specific, 목표는 구체적이어야 한다.
M: Measurable, 목표는 측정 가능해야 한다.
A: Achievable, 목표는 달성 가능해야 한다.
R: Result-oriented, 목표는 결과 지향적이어야 한다.
T: Time-bound, 목표는 1년이나, 분기 등 시간을 정해야 한다.
(ㄴ) 목표관리의 절차
① 직무기술서 검토: 피평가자의 직무기술서를 상급자와 하급자가 함께 검토하여 직무의 핵심 활동을 파악한다.
② 성과표준 개발: 상급자와 하급자가 성과 표준을 공동으로 개발한다.
③ 목표 합의: 평가자와 피평가자가 협의를 거쳐 목표를 합의하는 과정이다.
④ 목표달성의 중간점검 및 지속적 논의: 목표를 설정한 이후 평가 이전에 수시로 중간목표의 달성여부를 점검하고 상급자와 하급자 간에 지속적으로 논의할 수 있다.
(ㄷ) 목표관리의 성공요건
① 피평가자가 자신의 목표를 설정하기 위해서 성과를 측정하는 방법을 결정할 수 있어야 한다.
② 목표를 설정할 때 평가자와 피평가자가 민주적인 분위기에서 충분히 협의할 수 있어야 한다.
③ 목표는 명시적, 객관적, 측정가능한 것이어야 한다.
(ㄹ) 장단점
• 장점
① 조직목표와 개인 목표를 연계시킬 수 있다.
② 목표의 설정 및 달성에 참여시킴으로써 구성원의 동기부여 향상에 도움이 된다.
③ 목표달성의 과정을 관리함으로써 과정 공정성이 제고되고, 성과향상에 기여한다.
• 단점
① 평가 관련 행정 업무(paperworks)가 증가한다.
② 장기적 목표보다 단기적 목표가 우선시되는 경향이 있다.
③ 구성원들이 도전적인 목표보다 달성하기 쉬운 목표를 세우려고 하는 경향이 있다.
(나) 균형성과지표(BSC: Balanced Score Card)
(ㄱ) 의의
BSC란 기존의 재무제표와 같은 재무적 성과지표만으로는 성과를 파악하는데 한계가 있다는 인식에서 등장한 성과지표이다. BSC는 재무적 성과지표를 유지하면서 다른 세 가지 관점인 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장의 관점으로 재무제표의 한계점을 보완하였다. 최근 BSC를 인사평가에 적용하여 피평가자의 재무적, 비재무적 역량을 전략적이고 전체적으로 평가하려는 새로운 시도가 나타나고 있다.
(ㄴ) BSC의 네 가지 관점
BSC의 네 가지 관점을 핵심성과지표(Key Performance Indicator: KPI)로 설명하자면 다음과 같다.
① 재무적 관점: 기업의 손익과 관련된 성과를 평가하는 것이다.
• 예시(KPI): 영업이익률, 자기자본이익률 등
② 고객 관점: 시장과 목표고객의 관점에서 성과를 파악하는 것이다.
• 예시(KPI): 고객만족도, 신규고객 수, 고객 유지율 등
③ 내부 프로세스 관점: 내부 프로세스를 파악하고 측정가능한 지표를 개발하는 것이다.
• 예시(KPI): 제품 사이클타임, 제품 불량률 등
④ 학습 및 성장 관점: 구성원의 학습과 이것이 성과 증대에 기여한 정도를 평가하는 것이다.
• 예시(KPI): 종업원 만족도, 교육훈련비 증가율, 연구개발비 증가율 등
(4) 비교지향 접근법(Comparison-oriented approach)
비교지향 접근법은 상대평가와 절대평가로 나누어 볼 수 있다.
(가) 절대평가와 상대평가의 비교
| 절대평가 | 상대평가 |
| ① 평가 기준이 명확하다. ② 피평가자가 한사람이라도 평가할 수 있다. ③ 평가자는 평가하기 쉽고, 피평가자도 납득성이 높다. ④ 도전목표가 명확하므로 의욕을 창출할 수 있다. ⑤ 팀의 화합이 유지된다. |
① 평가 기준이 일정하지 않다. ② 피평가자가 한 사람이라면 평가할 수 없다. ③ 절대적인 기준이 없으므로 평가하기 어렵고, 납득성도 낮다. ④ 도전목표가 명확하지 않으므로 의욕과 연결시키기 어렵다. ⑤ 팀 내 갈등이 발생한다. |
(나) 상대평가
(ㄱ) 서열법(rank order)
서열법은 순위법이라 부르기도 한다. 피평가자들을 가장 우수한 사람부터 가장 미흡한 사람까지 일정 기준에 따라 서열을 매기는 방법이다. 서열법의 장점은 관대화 경향이나 중심화 경향과 같은 분배적 오류를 줄일 수 있다. 반면 단점으로는 피평가자의 수가 너무 많을 때는 평가하기가 어렵고 반대로 피평가자가 너무 적을 때는 평가의 효과가 작을 수 있다.
(ㄴ) 쌍대 비교법(paired comparison)
쌍대 비교법은 비교가 될 만한 두사람을 비교하여 우위에 있는 사람을 선택하고 다른 한쪽은 제외시키는 과정을 반복하여 가장 우수한 피평가자를 순차적으로 가리는 방법을 말한다. 쌍대 비교법은 결과적으로 서열성이 있다는 점에서 서열법과 유사한 기능을 하며, 서열법과는 서열을 나누는 과정에 차이가 있는 방법이다.
(ㄷ) 강제할당법(forced distribution)
강제할당법은 사전에 등급의 체계를 결정해 놓고 피평가자를 일정 비율에 맞추어 강제로 할당하는 평가방법이다. 대학교에서 학점을 매길 때 주로 A학점을 상위 30%, B학점은 70%, C등급 이하 30%와 같이 피평가자의 성적을 사전에 결정된 등급별로 할당하는 것을 예로 들 수 있다.
(다) 절대평가
(ㄱ) 에세이 방법(narrative essays)
에세이 방법은 주로 고위직의 평가에 사용되는 방법으로, 일정한 형식이 없이 에세이 방식으로 피평가자의 활동에 대한 평가를 서술식으로 기록하는 평가방법이다.
(ㄴ) 행동 체크리스트법(behavior checklists)
사전에 평가항목을 정하여 체크리스트를 작성하고 피평가자의 행동을 이것에 의하여 체크하는 방법이다. 각 평가항목별로 가중치를 부여할 수도 있다.
(ㄷ) 평정척도법(graphic rating scales)
평정척도법은 피평가자의 평가요소를 일련의 연속척도나 비연속척도를 통해 평가하는 방법으로 평가방법 중 가장 오래되고 많이 쓰이는 방법이다.
(ㄹ) 중요사건기록법(중요사건 서술법, critical incidents)
중요사건기록법은 피평가자의 실제행동 중 직무성과와 직결된 핵심사건(critical incident)을 중심으로 평가하는 것이다.
(5) 인사평가의 과정에서 발생하는 오류
(가) 근접오류(recency error, proximity error)
근접오류는 쉽게 기억할 수 있는 최근의 실적이나 능력을 중심으로 평가하는 데서 발생하는 오류이다. 근접오류의 방지대책으로 평정센터법을 활용할 수 있다.
(나) 후광효과(현혹효과, Halo effect)
후광효과는 현혹효과, 헤일로 효과라고 부르기도 한다. 후광효과는 피평가자의 지엽적인 부분을 가지고 피평가자의 전체적인 평가를 긍정적으로 하는 경향을 의미한다. 이와 반대되는 개념을 뿔효과(Horn effect)라 한다. 후광효과의 방지대책으로는 평가 요소의 세분화 및 유사한 평가 요소의 배치 순서 조정 등이 있다.
(다) 분배적 오류(distributional error)
분배적 오류는 평가자가 다수의 피평가자들에게 점수를 부여할 때 점수의 분포가 특정방향으로 쏠리는 현상을 말한다. 분배적 오류에는 관대화 경향(Leniency tendency), 중심화 경향(Central tendency) 등이 있다. 강제할당법을 통해 관대화 경향과 중심화 경향을 방지할 수 있다.
(라) 대비오류(contrast error)
대비오류는 복수의 피평가자를 평가할 때 피평가자 간 비교에 의해 발생하는 오류이다. 피평가자들이 전반적으로 능력이 높을 경우 그중 보통의 능력을 갖춘 피평가자는 가혹하게 평가받을 가능성이 높다. 이렇게 보통 수준의 피평가자가 평가절하를 당하게 되는 경우 대비오류가 발생한 것으로 볼 수 있다.
(마) 상동적 오류(stereotyping)
상동적 오류는 상동적 태도라고도 한다. 이것은 평가자가 지닌 사회적 통념이나 편견으로 피평가자를 평가하는 오류이다.
위의 오류들을 방지하기 위해서는 공통적으로 평가자에 대한 훈련이 실시되어야 한다. 또한 평가오류를 줄이기 위해서 평가자가 평소에 피평가자의 행동을 관찰할 수 있는 다양한 기회를 제공하는 것이 중요하다. 관찰의 빈도가 높을수록 평가자의 비의도적 오류가 감소될 수 있다.
3. 성과 확인 및 평가
성과 확인 및 평가의 단계에서는 인사평가의 기준을 논할 수 있다.
• 인사평가(성과평가)의 기준
① 전략성 (전략적 수렴성, strategic congruence)
전략성, 전략적 수렴성은 인사평가가 조직의 전략과 목표 등에 관련된 정도를 의미한다. 전략적 수렴성을 제고하기 위해 MBO, BSC 등을 활용할 수 있다.
② 타당성 (validity)
타당성이란 인사평가가 실제 직무성과와 관련된 정도를 말한다. 인사평가를 통해 측정된 결과가 직무성과와 근접할수록 타당성은 높아진다. 타당성을 제고하기 위해서는 평가요소를 세분화하거나 피평가집단을 관리층, 신입사원 등으로 분류할 수 있다.
③ 신뢰성 (reliability)
신뢰성이란 인사평가를 반복하였을 때 평가결과의 일관성 또는 안정성의 정도를 말한다. 신뢰성을 제고하기 위해서는 평가과정에서 발생하는 오류를 줄여야 하며, 다면평가 또는 평가센터를 활용할 수 있다.
④ 수용성 (acceptability)
수용성이란 피평가자가 인사평가의 결과를 받아들이는 정도를 말한다. 수용성을 제고하기 위해서는 평가기준과 평가과정 및 절차, 평가결과에 있어서 공정성이 확보되어야 한다.
⑤ 실용성 (실행가능성, practicality)
실용성은 실행가능성이라고 부르기도 한다. 실용성이란 인사평가의 비용 및 편익에 관한 것이다. 실용성을 제고하기 위해서는 평가에 드는 비용과 시간을 줄여야 한다.
[참고 교재]
신인적자원관리 (김영재, 김성국, 김강식 저) [제5판]
[관련 기출문제]
· 효과적인 인사평가시스템의 기준에 관하여 논하시오. (2021 경영지도사)
· 성과관리의 주요 과정을 기술하고, 이와 관련하여 바람직한 목표의 기준으로서 영문의 앞글자인 SMART 성과목표 및 균형성과지표(BSC: Balanced Score Card)에 기초한 핵심성과지표(KPI: Key Performance Indicator)에 대하여 설명하시오. (2020 경영지도사)
· 인사평가를 정의하고, 강제할당법의 개념과 한계점 3가지를 설명하시오. (2019 경영지도사)
· 평가센터(assessment center)의 의미와 활용 목적을 설명하고, 평가센터의 기법 중 3가지를 설명하시오. (2018 경영지도사)
· 성과관리(performance management) 시스템 구축의 3가지 목적에 관하여 설명하시오. (2017 경영지도사)
· 인사고과 방법 중 행동기준평가법(BARS : Behavioral Anchored Rating Scales)의 주요 내용, 장·단점 그리고 BARS와 행동관찰평가법(BOS : Behavior Observation Scales)의 차이점을 논하시오. (2015 경영지도사)
· 인사고과 과정에서 범할 수 있는 고과자의 여러가지 오류 유형 중 5가지만 약술하시오. (2014 경영지도사)
· 인사평가기법 중 하나인 MBO의 개념과 절차, 장·단점 및 성공요건에 대해 논하시오. (2012 경영지도사)
· 성과평가의 기준인 전략적 부합도, 타당성, 신뢰성, 수용성의 의미와 실현방안을 논술하시오. (2011 경영지도사)
· 다면평가의 의의 및 장점과 단점에 대해 설명하시오. (2011 경영지도사)
· BSC 평가기법에 대해 설명하시오. (2010 경영지도사)
· 행동기준고과(BARS)의 의미와 개발절차를 약술하시오. (2009 경영지도사)
· 평정의 오류 중 후광효과와 이의 방지대책에 대해 논술하시오. (2008 경영지도사)
· 인사평가의 방법 중 역량평정척도법에 대하여 설명하시오. (2007 경영지도사)